Une étude relie le rejet du travail à distance à un trait de personnalité
Une recherche parue dans Science met en lumière un facteur inattendu des politiques de retour au bureau : le narcissisme des dirigeants. D’après les auteurs, le seul trait qui permet « systématiquement de prédire une opposition au télétravail » est ce besoin d’ego et de contrôle, mesuré au terme de plusieurs années d’enquêtes.
Les chercheurs ont soumis des tests de personnalité à plusieurs centaines de responsables, du chef d’équipe au cadre dirigeant, sur une période de six ans. Ils ont ensuite recoupé ces profils avec leur position sur le télétravail. Le résultat met en avant une explication psychologique plutôt que technique : chez les dirigeants les plus narcissiques, le refus du travail à distance ne serait pas d’abord motivé par une défiance vis‑à‑vis des compétences des salariés ou un manque d’appétence pour les interactions sociales, mais par une « soif de pouvoir et de contrôle ».
« Le seul trait de caractère qui permet systématiquement de prédire une opposition au télétravail est le narcissisme », écrivent les auteurs.
Des décisions managériales aux conséquences palpables
Sur le terrain, cette dynamique se traduit par des politiques de retour au bureau strictes : le reportage note qu’aux États‑Unis, un tiers des sociétés imposent à leurs employés de revenir cinq jours sur cinq. Ces décisions ont plusieurs implications concrètes pour les salariés et les employeurs :
- Pour les salariés : contraintes logistiques et coûts supplémentaires (trajets, garde d’enfants), perte de souplesse et d’autonomie, risque d’un désengagement pour ceux qui valorisent l’équilibre vie pro/vie perso.
- Pour les employeurs : potentielle hausse des frais immobiliers, difficulté à attirer des talents sensibles au télétravail, mais aussi un contrôle accru de la présence au bureau comme indicateur de performance.
- Pour la productivité et la culture : la crainte invoquée — perte de créativité ou d’esprit d’équipe — peut être réelle, mais la étude suggère que la posture managériale motive autant, sinon plus, ces décisions.
Chiffres et cadrage
Les éléments repris par le média indiquent :
| Élément | Valeur mentionnée |
|---|---|
| Part des entreprises imposant un retour 5/5 | 1/3 |
| Période d’observation des chercheurs | 6 ans |
Ce que cela change pour les politiques RH
Pour les directions des ressources humaines, le message est double. D’un côté, il faut reconnaître que les préférences managériales individuelles pèsent sur les décisions collectives. De l’autre, il est possible d’encadrer ces biais en s’appuyant sur des indicateurs de performance objectifs, des expérimentations terrain et des enquêtes de satisfaction des salariés. Les entreprises qui cherchent à concilier contrôle et flexibilité peuvent s’appuyer sur des outils de pilotage (objectifs, réunions asynchrones, mesures d’impact) plutôt que sur la simple présence au bureau.
En France, même si le retour au bureau a été moins massif qu’aux États‑Unis, cette recherche invite à surveiller la gouvernance des décisions. Quand la préférence d’un dirigeant prime, la mise en œuvre d’une stratégie de travail hybride peut devenir casse‑tête pour les équipes opérationnelles et générer des tensions internes.
Points de vigilance pour les salariés
Les employés confrontés à une injonction de retour permanent peuvent :
- documenter l’impact sur leur productivité et leur qualité de vie ;
- solliciter des arrangements flexibles sur la base de résultats mesurables ;
- vérifier les engagements de l’employeur dans les accords collectifs ou la politique de mobilité.
Cette étude ne dit pas que tous les dirigeants opposés au télétravail sont narcissiques, mais elle ajoute une clé d’analyse : comprendre les décisions managériales passe aussi par l’examen des ressorts personnels. Pour les entreprises et les pouvoirs publics, l’enjeu reste d’équilibrer pouvoir managérial, efficacité économique et conditions de travail pour préserver attractivité et cohésion.
