Un échec surtout organisationnel, pas financier
Moins de 30 % des PME familiales marocaines parviennent à la troisième génération. Ce chiffre, cité par Mostafa Mounasser dans une tribune analysant plus de deux décennies d'expérience entrepreneuriale, dessine un tableau clair : la transmission échoue rarement pour des motifs économiques. C'est surtout l'absence de structures, de processus et de délégation stabilisés qui fragilise la pérennité des entreprises familiales.
Le constat rompt avec l'idée reçue selon laquelle l'insuccès des transmissions s'expliquerait principalement par des ruptures de marché ou un manque de capitaux. À l'inverse, les entreprises prospères mais trop centrées sur leur fondateur voient leur valeur opérationnelle enfermée dans une seule personne.
« La transmission échoue rarement pour des raisons financières ou commerciales. Elle échoue parce que personne n’a construit le système qui permettrait à l’entreprise de survivre sans son fondateur »
Le fondateur : atout puis talon d'Achille
Lorsque l'entreprise est « construite autour d'une personne », le dirigeant cumule connaissances clients, arbitrages, gestion des conflits et décisions stratégiques. Ce modèle fonctionne souvent très bien tant que le fondateur est présent, mais il ne laisse pas de place à l'appropriation par des successeurs ni à l'instauration de processus reproductibles.
- Concentration du savoir et des prises de décision.
- Absence de formalisation des processus et des responsabilités.
- Confusion entre autorité personnelle et légitimité institutionnelle.
Conséquences pour les salariés et le marché
Pour les salariés, cette configuration crée une dépendance vis-à-vis du fondateur : perspectives de carrière limitées, fragilité du poste en cas de changement de direction, et raréfaction des pratiques managériales standardisées. Pour les clients et partenaires, l'entreprise devient parfois synonyme d'une relation personnelle plus que d'une marque institutionnelle, compliquant la fidélisation si la personne-clé disparaît.
Quelques leviers évoqués
Sans prétendre remplacer un plan de transmission complet, la tribune met en avant des pistes concrètes observées sur le terrain :
- Formaliser les processus clés et documenter le savoir-client.
- Déléguer progressivement des responsabilités opérationnelles et décisionnelles.
- Construire des instances de gouvernance (conseil, comités) distinctes de la famille dirigeante.
Tableau : point de départ chiffré
| Indicateur | Valeur citée |
|---|---|
| Taux de PME familiales atteignant la 3e génération | < 30 % |
Ce diagnostic, issu d'observations extensives au Maroc et dans la région, invite les dirigeants et les conseillers à déplacer le débat : passer d'une logique d'urgence financière à une politique proactive de gouvernance et de transmission. Pour les acteurs économiques français impliqués au Maghreb ou en lien avec des groupes familiaux, l'enjeu est identique : anticiper la sortie du fondateur en structurant l'entreprise autour de mécanismes durables plutôt que d'« hommes providentiels ».
La réussite d'une transmission ne se limite pas à la transmission d'actions : elle impose la transmission des processus, des postes de responsabilité et de la légitimité institutionnelle. Sans cela, les chiffres resteront semblables et la majorité des PME familiales ne verra pas la troisième génération se mettre au travail.
